O mundo é das pessoas determinadas

A determinação é a base para 
uma atuação bem-sucedida na vida

O mundo é das pessoas determinadas, não tenho dúvida. Só que para ser determinado, é preciso saber o que se quer. E como saber o que se quer? Ouvindo, perguntando, investigando, se informando.

A maior parte das pessoas quer muito alguma coisa e muitas vezes nem sabe o motivo. E se você não sabe, não queira. É preciso parar e refletir sobre o que se está fazendo e querendo. Só assim será possível descobrir se aquilo é realmente o melhor para você.

Dessa descoberta surge a determinação de seguir o caminho capaz de trazer todos os resultados desejados. E aqui estamos falando de excelência. Você pode estar trilhando o caminho do bom, mas, com determinação e constância, pode descobrir o caminho do ótimo.

E determinação não quer dizer rigidez, pelo contrário. Uma das coisas que adquiri na vida e que mais valorizo é a flexibilidade.

Eu nem sempre fui flexível. Era como um carro de seis marchas, mas só usava a primeira e a sexta. Ou eu estava sossegado ou estava a mil. Mas se você tem flexibilidade de ouvir outras ideias, você se dá a possibilidade de ficar em dúvida e trilhar outros caminhos.

Uma das coisas mais importantes para a determinação é a constância. Não adianta fazer muitas coisas muito bem numa semana e, na semana seguinte, ter desempenho muito ruim naquelas coisas todas. Funcionar por espasmos é funcionar mal.

Quando não há constância, não há confiança. É melhor uma curva moderada e constante do que uma curva de picos e depressões.

Outro componente fundamental da determinação é a objetividade. Quem anda em ziguezague não chega ao ponto e transmite insegurança.

A transparência no relacionamento com as pessoas também é fundamental. Ela aumenta a confiança dos outros em você e transmite segurança e determinação. É claro que em alguns momentos não é possível nem desejável se expor completamente. Nessas ocasiões, melhor do que dissimular é dizer francamente: sobre isso eu não posso comentar. Assim você também estará sendo transparente.

E uma pessoa transparente e determinada não precisa fazer muito discurso. Suas posições serão compreendidas mais facilmente. Mas é preciso ser forte, ter garra, ter entusiasmo naquilo que faz e vontade de lutar para defender seus pontos. Isso facilita e simplifica as tarefas do dia a dia e aumenta a capacidade de liderança em todas as áreas.

Fonte: https://www.linkedin.com/pulse/o-mundo-%C3%A9-das-pessoas-determinadas-abilio-diniz    Data: 15/02/2016

O que diabos aconteceu com a GERAÇÃO Y ?

Um texto sobre liberdade, responsabilidades e as misérias de uma geração que está se perdendo no meio do caminho.

Veja como o nosso ambiente de trabalho é divertido. Te pagaremos mal e não respeitaremos a sua hora de almoço. Hora-extra? Nem pensar! Whatsapp depois do trabalho? Com certeza, afinal de contas, você ainda não tem filhos! Ah, mas te daremos kit kat e café expresso de graça!

Na semana passada eu ouvi de um garoto, ainda na faculdade, o seguinte depoimento:

“Seu texto sobre a subserviência das empresas em relação ao cliente deveria ser pregado na porta de entrada de todas as empresas do país, nas salas de reuniões e ser repetido como mantra em palestras de empreendedorismo para todos os empresários do Brasil. As agências de publicidade, especificamente, estão atingindo um nível de servidão pior do que pastelaria.

Na pastelaria ninguém fica acelerando o pasteleiro. Ninguém manda e-mail para o pasteleiro mandando ele entregar o pastel na mesa dele até as 9h da manhã. Para o pasteleiro, quanto mais horas ele trabalhar, mais ele vai ganhar. Falar em hora extra em publicidade só vai fazer as pessoas rirem. Enfim, desculpa o desabafo”.

Somos uma geração de bobos que se acha esperta. Nossos pais davam duro, saiam de casa cedo, trabalhavam como doidos, indo e vindo do centro da cidade, em cartórios, lotéricas e visitas bancárias, muitas vezes em carros sem ar-condicionado, mas ganhavam bem o suficiente para sustentarem uma família com três filhos, carro, cachorro e ainda levavam todos para comerem churrasco aos domingos.

A geração de hoje se deixa enganar pela falsa sensação de divertimento, que nunca tem fim. Transformaram o ambiente de trabalho em um circo, para que você ouça: “Ei, mas aqui é divertido! Dane-se se não te pagamos horas-extra ou se te colocamos para trabalhar por toda a madrugada em troca de pizza. Aqui você pode trabalhar com boné!”.

Quando nossos pais estavam em casa, eles estavam em casa mesmo!Dane-se que o trabalho tinha sido duro, após as 18:00 eles sentavam naquele sofá da Mesbla, abriam a primeira Antártica da noite e era a hora do futebol.Qual foi a última vez que você esteve realmente desconectado do seu trabalho? Você tenta se convencer de que aquele Whatsapp do cliente às 00:00 não é nada demais, que é coisa pequena, que “pega mal” não responder. E aquele inbox no Facebook às 1:35 da manhã? “Ah, eu já estou aqui mesmo, né. Agora ele já viu que eu visualizei…”.

Provavelmente você caiu no mito do home-office libertador, que te faz perceber, anos depois, que ele só foi capaz de te “libertar” do horário comercial. “Ah, mas você trabalha em casa!” — pronto, é sinal de que receberá demandas ou mensagens a qualquer hora da madrugada.

Provavelmente você ainda não se ligou, mas você produz dezenas de vezes a mais do que o seu pai ou os seus tios conseguiam. Antes, para atender um cliente, você precisava ir na loja ou na casa dele, lá na puta que o pariu. Hoje? Skype. Antes, era FAX ou mandar documentos pelos correios. Hoje? E-mail. Antes, você estava limitado à sua cidade. Hoje? Internet, meu filho!

Entretanto, quanto é que você está ganhando? Acorde para a vida! Agências com mesa de sinuca, totó, chocolates à vontade, cafezinho expresso, pula-pula e vídeo-games significam apenas que você está pagando por tudo aquilo e que o seu salário, ao final do mês, sentirá a pancada.

“Tudo bem, porque eu amo o que eu faço!”.

Na semana retrasada eu ouvi isso. Estava contratando os serviços de umaSTART-UP de tecnologia para um dos meus negócios e havia esquecido de perguntar alguma coisa. Já eram 23:00 horas. Fui ao Skype, me certifiquei de que a menina do suporte estava OFFLINE e deixei uma mensagem. Poderia ter feito isso pelo Facebook, mas eu sabia que iria apitar lá na casa dela e não queria esse tipo de coisa, ainda mais naquele horário. Enfim, enviei a mensagem e deixei escrito: “Só me responda quando chegar ao escritório!”.

Faltando quinze minutos para uma da manhã, a menina me responde, pelo Facebook. Eu digo: “O que você está fazendo aqui? Te deixei uma mensagem no Skype! Vá dormir, namorar ou assistir aquelas séries no Netflix!” e ela me disse:“Ah, é que eu entrei no meu skype só para ver se estava tudo bem com os clientes. Vi a sua mensagem e retornei. Não custa nada, nem se preocupe. Eu amo o que faço. Rs”.

Eu amo o que faço…erre esse. À uma da manhã de terça feira. Com o teu chefe te pagando, provavelmente, entre dois mil e quinhentos a três mil reais para isso…e somos nós quem somos a geração dos “desapegados, que querem viver a vida”.

Estamos nos tornando uma geração de trintões cujas preocupações são os próximos shows do Artic Monkeys, a cerveja gourmet da moda e a próxima temporada de House of Cards. Uma geração sem filhos, que foge das responsabilidades, se iludindo com a ideia de que o seu chefe é seu amigo e que por isso você “quebra alguns galhos para ele”.

Ouvimos de todo tipo de especialista, que somos a geração livre por excelência, que preza pela mobilidade e pela qualidade no ambiente de trabalho, mas de alguma forma nós erramos o caminho e nos tornamos aquele tipo de gente que fica conversando com o cliente às 20:00 horas, enquanto janta com a mulher. E nos achamos o máximo, quando batemos o pé: “Ai, que saco, o meu chefe não me deixa em paz!”. Que corajoso!

Acredite, esse gordo manjava dos paranauês.

O resultado? Uma nação de escravos!

Olhávamos para nossos pais e avós e pensávamos que eles eram escravos da própria família. Que haviam tido muitos filhos e que isso, de alguma forma, os prendeu em uma vida cheia de amarras e limitações, mas, hoje, advinha só?Da sua idade ele já tinha casa própria e carro na garagem. E você? Figuras de ação do Mega-Man.

Em algum ponto entre o final da faculdade e o começo da vida adulta, nós perdemos a mão. Não estamos estabelecendo relações saudáveis de empregador e empregado, mas um misto de coleguismo com parceria e com prováveis projetos que poderão mudar o mundo, mas que não ajudam a pagar o aluguel.

Ah, mas você não é empregado? Tem o seu próprio negócio? É um empreendedor em início de carreira? As notícias também não são muito boas…

Você também é um escravo!

Com a popularização da tecnologia e da conectividade, os super-heróis deixaram de ser os esportistas e os homens engravatados de Wall-Street e passaram a ser os empreendedores do vale do silício. Aquele tipo de pessoa que usa camiseta sempre da mesma cor, tênis, vai trabalhar de bicicleta e mantém uma dieta ecologicamente adequada.

Aqui nós somos felizes e podemos levar o nosso cachorrinho para o trabalho, às sextas-feiras. Para falar a verdade, trabalhar aqui é tão legal, que nem precisamos voltar para casa!

Com isso, surgiu a cultura da motivação constante e da satisfação do cliente a qualquer custo. Não importa o que aconteça, a experiência do seu cliente deve sempre ser a melhor possível; ainda que ele seja um babaca!

Eu posso te falar uma coisa? Nem sempre o seu cliente tem razão. Nem sempre ele sabe o que é o melhor para o negócio dele e nem sempre aquele“logo dourado com bordas vermelhas, estilo a da propagada da mortadela Seara”é a melhor opção. O problema é que dizer isso na cara dele agora se tornou um crime! Não é proativo e engajado discutir com o cliente, ainda que ele esteja escandalosamente errado!

A cultura desses caras, importada para cá de uma maneira incompatível com a nossa realidade, diz que devemos buscar a composição sempre, fazermos reuniões intermináveis até que todos estejam satisfeitos e sorridentes. Dar pesos e medidas iguais aos especialistas e aos curiosos. O que acontece? Tentar extrair o dente do paciente com uma colher de pau.

Estamos na décima sétima alteração e o contrato diz que só faríamos até cinco? Sem problemas! A satisfação do cliente em primeiro lugar! Ele acha que não precisa fazer um contrato com você? Sem problemas, lá fora muita gente deixa isso para lá! O que? Agora ele não está te pagando? Cuidado! Não o cobre de maneira que possa parecer ofensiva! Não é isso que a Amazon faria!

Você está preso em uma camisa de força verbal.

A camisa de força verbal é um dos institutos comportamentais que mais causa dano à mente e à consciência de qualquer pessoa. No empreendedorismo, 90% dos profissionais sofrem desse tipo de mal.

A maior libertação, para qualquer proprietário, é quando este alcança certo grau de autonomia, que pode chamar a atenção do seu cliente e fazê-lo perceber que aquilo é para o seu próprio bem. Que, identificando o erro, ele está é justificando o seu dinheiro, ao dizer que ele está fazendo merda.

Aqui no Brasil, a educação ganhou status de religião. A mãe que paga a escola não quer ver seu filho criticado, afinal de contas, o boleto é caro. Do mesmo modo, o cliente chato — e insistente — não quer ser repreendido; ganha-se o mantra do “o cliente sempre tem razão”, em desfavor da alma do próprio empresário.

Vá à Itália e peça a comida do jeito que você quiser e ouvirá, imediatamente, um sonoro: “Não. Vá comer em outro canto”. Isso para o brasileiro é criminoso. Faz com que ele se insurja, contando aos amigos: “Acredita que eu pedi para fazer o macarrão mais mole e me disseram que não dava? Que ignorantes!”. Ele não enxerga que ele mesmo é que é o pé no saco. Que não respeita nada nem ninguém. Vê no empreendedor alguém que deve servi-lo, independentemente de quão imbecil e sem propósito sejam os seus desejos.

O brasileiro de hoje está acostumado ao mando, porque paga. O código de defesa do consumidor criou um monstro, que custa a saúde emocional e física de milhões de empreendedores. O meu maior conselho a vocês, é: construa uma empresa que você possa mandar o cliente indesejado tomar no cu. Faça isso ou adoeça.

Entretanto, no mundo de arco-íris e pôneis da geração Y, que é feita de vidro, isso é ser rude, preconceituoso, antiquado, grosseirão. Às custas da própria saúde e do caixa da empresa, ele manterá aquele cliente chato, pentelho, arrogante e que — muitas vezes — nem te paga. É isso ou você não estará seguindo “o manual da cordialidade do Facebook”.

A conclusão? Não sei.

Da geração que iria mudar a maneira com que o mundo se relaciona a um bando de bebês de meia idade, que mora de aluguel e que o ponto alto do ano é o lançamento de mais um filme da guerra nas estrelas.

Gente que ama a liberdade, mas que está presa a um computador. Do tipo que está na décima quarta START-UP, sempre atrás daquele round de investimento que o tornará milionário. A menina que tem vergonha de dizer que é vendedora e que se apresenta como “líder-team da equipe de vendas” e do blogueiro que é articulista e CEO no perfil do Facebook.

Aonde é que fomos parar? O que é que aconteceu com a GERAÇÃO Y?Assim como o garoto do começo do texto: desculpem o desabafo.

Fonte: https://medium.com/@carvalho.icaro/o-que-diabos-aconteceu-com-gera%C3%A7%C3%A3o-y-73cd16ccc5c9#.eirk06j8e

By: Ícaro de Carvalho  12/02/2016

Você não controla mais nada: como ser um bom líder nos dias de hoje

A influência dos avanços tecnológicos nas relações de trabalho atuais

Todo mundo já está cansado de saber que as novas tecnologias da atualidade impactaram profundamente a sociedade. A maneira com que as pessoas se relacionam, pensam e agem hoje não é a mesma que era há apenas dez anos. Essa mudança também impactou profundamente como as relações de trabalho funcionam. Então, como liderar nos dias de hoje? Isso também mudou? Para responder a essa pergunta, vamos recuar um passo e entender o conflito que ocorre em muitas das organizações contemporâneas.

O modelo hierárquico rígido nas empresas funcionou muito bem à época de seu nascimento (a Revolução Industrial) e por muitas décadas depois. Hoje em dia, já deveria estar mais que óbvio que esse modelo não se sustenta mais.

Então, por que tanta resistência? E, ainda mais perturbador, por que essa resistência vem do “topo da pirâmide” na maioria das vezes, mesmo que seja em detrimento do bom desempenho da empresa? A resposta é simples: esses líderes têm medo de perder o controle. Para vocês, temos uma má notícia: já faz algum tempo que você não controla mais nada.

Você pode não ter percebido ainda, mas essa é a realidade. O mundo de hoje simplesmente tem muitos canais, muitas possibilidades de interação. A vida profissional está cada vez mais interligada à vida pessoal. O ambiente físico, o escritório é cada vez menos necessário. Equipes são formadas por pessoas em diferentes unidades da empresa, em diferentes regiões e até mesmo países! As pessoas nunca estiveram tão dispostas a compartilhar suas experiências, a comunicação de uma via é cada vez menos aceita. Em um ambiente desses, as palavras “controle” e “poder” estão tão obsoletas quanto as tecnologias criadas na Revolução Industrial.

Mas então, como liderar nos dias de hoje? Charlene Li, especialista reconhecida internacionalmente em diversos campos, como mídias sociais, liderança, estratégia e marketing, tem 3 dicas simples para superar esse desafio. Você pode conferir em maiores detalhes em sua palestra no TED, mas aqui estão elas:

1. Crie uma cultura de compartilhamento

Nos dias de hoje, em que o controle não existe mais, é essencial confiar que as pessoas saberão o que e quando compartilhar. Isso só é possível quando essas ações fazem parte do dia a dia no ambiente de trabalho. Quer um exemplo? A Elektro, Melhor Grande Empresa para Trabalhar no Brasil, escolhe eletricistas aleatoriamente para fazer apresentações para executivos de outras empresas que visitam a empresa para entender melhor sua cultura. Por quê? Não faz diferença se é o CEO ou o eletricista que vai falar sobre a empresa: ambos têm a mesma percepção do que é a empresa e sua cultura.

1. Networking não é só para arrumar emprego

No ambiente de trabalho de hoje, pouco importa qual é a sua posição. A real influência dentro de uma organização só é conseguida por meio de uma rede de “seguidores”, não muito diferente do que ocorre nas mídias sociais, por exemplo. Os reais líderes de hoje utilizam a cultura de compartilhamento e transparência para engajar outros colaboradores de diversas áreas da empresa em seus projetos ou planos de ação. Assim, quando é hora de passar da teoria para a prática, se o trabalho foi bem feito, o projeto já nasce com diversos apoiadores, o que torna as chances de sucesso daquela ação exponencialmente maiores.

1. Uma vez estabelecida, a rede é capaz de tomar decisões

Uma vez que essa comunidade é criada em torno de um objetivo comum atingido com sucesso, ela passará a trabalhar em conjunto em outras ocasiões, o que melhora (e muito) a tomada de decisão – já que dessa forma, haverá uma diversidade muito maior de perspectivas, visões e pontos de vista. Quando a decisão é tomada e implementada com sucesso, ainda mais confiança é criada, fortalecendo ainda mais os vínculos entre as pessoas. Disso resulta um ciclo virtuoso, capaz de engajar cada vez mais os colaboradores.

E a sua empresa? E você? Estão preparados para não ficarem parados no tempo?

Fonte: https://www.linkedin.com/pulse/voc%C3%AA-n%C3%A3o-controla-mais-nada-como-ser-um-bom-l%C3%ADder-nos-ruy-shiozawa?trk=eml-b2_content_ecosystem_digest-recommended_articles-51-null&midToken=AQFo51dCuEGWXA&fromEmail=fromEmail&ut=31bWrtexZJYn41

Data:  03/02/2016

A Surpreendente Verdade Sobre o Que Nos Motiva

A ciência das motivações ensina que não somos tão manipuláveis e previsíveis quanto imaginam.

Nossas motivações são inacreditavelmente interessantes. Tenho trabalhado nisso há alguns anos e ainda acho o tema tão incrível e envolvente que quero falar com vocês sobre isso.

A ciência das motivações é mesmo surpreendente e um pouco maluca. Não somos infinitamente tão manipuláveis e previsíveis quanto todos imaginam. Há um conjunto incrível de estudos sobre isso que é muito interessante.

Quero falar com vocês sobre dois estudos que colocam em questão a ideia de que se você recompensa alguém por algo, terá mais do comportamento que deseja, e se você pune alguém, terá menos do comportamento que não quer.

Vamos, então, para as ruas de Massachusetts, no norte oriental dos Estados Unidos, para falar sobre um estudo feito no MIT, o Instituto de Tecnologia de Massachusetts. Fizeram assim: pegaram um grupo de estudantes e deram-lhes um conjunto de desafios, como memorizar sequências de dígitos, resolver palavras cruzadas, outros jogos de passatempo e até tarefas físicas como arremessar uma bola para dentro de um arco. Deram-lhe esses desafios e, para incentivar o desempenho dos alunos nas tarefas, definiram três níveis de recompensas. Quem fizesse algo minimamente bem ganharia uma pequena recompensa em dinheiro; quem fosse mediano, ganharia uma recompensa monetária mediana, e quem fosse realmente muito bom, o melhor, ganharia uma enorme quantia de dinheiro.

Já assistimos a esse filme antes: é essencialmente o esquema típico de motivação das organizações, que premia os de maior desempenho e ignora os de baixo desempenho e os medianos.

O que aconteceu então? Fizeram os testes com esses incentivos e aí descobriram que enquanto a tarefa envolvia apenas habilidades mecânicas, o incentivo funcionou como esperado: quanto maior o salário, maior o desempenho. Certo. Isso faz sentido. Mas veja o que aconteceu também: se a tarefa dependia de uma habilidade cognitiva, mesmo que rudimentar, uma maior recompensa levou a um desempenho pior. Ora, isso é estranho — uma recompensa maior levar a um desempenho menor. Como isso era possível?

O que é interessante é que as pessoas que fizeram esse estudo são economistas; dois do MIT, um da Universidade de Chicago e um da Carnegie Mellon. Todos das melhores universidades de economia. E o que eles descobriram foi essa conclusão aparentemente contrária ao que todos nós aprendemos em economia, que é quanto maior a recompensa, melhor o desempenho. E agora estão dizendo que, para conseguir um bom desempenho em atividades cognitivas rudimentares, é preciso fazer diferente pois a noção de recompensas não funciona desse jeito? Parece um lance de esquerda e socialista, não parece? Seria um tipo de conspiração socialista esquisita?

Para os que acreditam nessas teorias da conspiração, vou apontar o grupo socialista e notoriamente de esquerda que financiou esse estudo: o Federal Reserve Bank, o banco central dos Estados Unidos. Portanto, foram os maiores entre os maiorais do capitalismo que concluíram algo bastante surpreendente e que parece desafiar as leis da física comportamental. Então, esse achado estranho é mesmo muito estranho. E o que eles fizeram?

“Se isso é estranho, vamos testar em outro lugar. Talvez esse prêmio de 50 ou 60 dólares não seja suficiente para motivar um aluno do MIT. Vamos para um lugar onde esse dinheiro seja realmente mais significativo. Vamos reproduzir essa experiência no interior rural da Índia, onde 50 ou 60 dólares são uma quantia enorme de dinheiro.”

Então reproduziram o experimento na Índia, mais ou menos da seguinte forma: baixos desempenhos seriam recompensados com o salário de duas semanas; o desempenho mediano ganharia a recompensa de um mês de salário, e altos desempenhos ganhariam o salário de dois meses. Assim, esses seriam incentivos realmente bons para conseguir resultados diferentes daqueles dos Estados Unidos.

O que aconteceu dessa vez foi que, embora os medianos não tenham sido melhores que os de baixo desempenho, os que receberam a oferta de maior recompensa tiveram o pior resultado de todos. Os maiores incentivos levaram ao pior desempenho.

O que é interessante nisso é que os resultados não são anômalos. Isso foi reproduzido várias e várias vezes por psicólogos, sociólogos e economistas, continuadamente. Para tarefas simples, a ideia de que se você fizer isto vai ganhar tanto funciona muito bem. Para tarefas algorítmicas, encadeadas, como seguir um conjunto de regras que conduz à resposta certa, a recompensa da cenoura pendurada na frente do cavalo é excelente e funciona. Mas quando a tarefa fica mais complexa e requer algo mais conceitual, um pensamento criativo, esse tipo de incentivo comprovadamente não funciona.

Fato: dinheiro é um motivador no trabalho, mas de um jeito estranho. Se você não paga o suficiente para as pessoas, elas não serão motivadas. O que é curioso nisso é que há outro paradoxo aqui, no qual o melhor uso para o dinheiro como motivador é pagar às pessoas o suficiente para que a questão do dinheiro não seja o problema, ou seja: pagar às pessoas o suficiente para que elas não pensem sobre o dinheiro mas sim sobre o trabalho.

Então você faz isso e verifica que há três fatores que, segundo a ciência, levam alguém ao melhor desempenho, além da satisfação pessoal: autonomia, mestria e propósito. Autonomia é o desejo de nos autoguiar, dirigir nossa própria vida. Em muitos aspectos, as noções tradicionais de gestão entram em conflito com isso.

Gestão é ótimo se você quer manter o controle hierárquico, mas se você quiser engajamento — que é o que se busca na força de trabalho atual, com pessoas fazendo coisas complicadas e sofisticadas — autonomia é melhor. Deixe-me dar alguns exemplos quase radicais de formas de autonomia em ambientes de trabalho que trazem bons resultados.

Vamos começar por uma companhia australiana de software, a Atlassian, que faz algo muito legal. Uma vez ao trimestre, em uma tarde de quinta-feira, eles dizem aos seus desenvolvedores: “Nas próximas 24 horas você pode trabalhar em qualquer coisa que quiser. Você pode trabalhar do jeito que quiser, com quem quiser e tudo o que pedimos é que mostre para a empresa os resultados disso no final dessas 24 horas”, não de um jeito sério e chato, mas num tipo de reunião divertida, com cerveja, bolo, entretenimento e outras coisas assim. Aconteceu que um dia inteiro de autonomia não diluída trouxe uma série de correções para o software da empresa e levou a toda uma série de ideias para novos produtos que nunca teriam surgido de outra forma, num dia convencional.

Este não é o tipo de coisa que eu faria antes de conhecer esse estudo. Eu teria dito: “Se você quer que as pessoas sejam criativas e inovadoras, dê-lhes um maldito bônus de inovação, como Se você fizer algo legal, vou lhe dar 2500 dólares”! Mas a Atlassian não está fazendo isso. No fundo estão dizendo essencialmente: “Vocês provavelmente querem fazer coisas interessantes. Deixe-me apenas sair do caminho”. E um dia de autonomia produziu coisas que nunca haviam aparecido.

Vamos falar sobre mestria: nosso desejo de melhorar cada vez mais em alguma coisa. É por isso que as pessoas tocam instrumentos nos finais de semana. De uma perspectiva econômica, aparentemente quem faz isso age de forma irracional. “Eles tocam instrumentos? Por quê? Não vão conquistar ninguém com isso e nem conseguir fazer dinheiro.” Mas eles tocam, pois é divertido, porque ficam melhor em algo, e isso é gratificante.

Fico imaginando voltar no tempo, para 1983, e encontrar minha primeira professora de economia, uma senhora chamada Mary Alice Shulman, e dizer a ela: “Professora Shulman, posso conversar com a senhora depois da aula?” Ela diz que sim. “Eu tenho uma ideia para um modelo de negócio e quero lhe mostrar. Ele vai funcionar assim: você pega um monte de pessoas ao redor do mundo que fazem um trabalho altamente qualificado mas que estão dispostos a trabalhar gratuitamente, doando seu tempo — 20, às vezes 30 horas por semana.” Ela fica me olhando com aquela cara de incrédula. “Mas tem mais, ainda não acabei: eles vão criar algo não para vender, mas para dar de graça. Vai ser grandioso!” Ela iria pensar que sou mesmo muito louco.

E apesar disso tudo, o que você tem hoje? Tem o Linux funcionando nos servidores corporativos das 500 maiores empresa segundo a Fortune. Você tem o Apache rodando na maioria dos servidores. Wikipedia!

O que está acontecendo? Por que as pessoas estão fazendo essas coisas? A maioria delas é altamente qualificada, tecnicamente sofisticada e está empregada. Eles têm empregos e são pagos para trabalhar com tecnologias sofisticadas. No entanto, no seu limitado tempo livre, igualmente fazem e trabalham em coisas tecnicamente sofisticadas, às vezes até mais. Não para um empregador, mas para outra pessoa, e de graça. Esse é um comportamento econômico esquisito. Economistas olham para isso e pensam “Por que eles fazem isso?” É nitidamente claro: pelo desafio e mestria envolvidos nessas contribuições. É isso!

O que se pode ver cada vez mais é a ascensão daquilo que podemos chamar depropósito motivador. Muitas e muitas organizações buscam um tipo ainda maior de propósito, o propósito transcendente. Em parte porque isso faz com que as pessoas trabalhem melhor, em parte porque é uma forma de atrair os melhores talentos. O que estamos vendo agora é que, quando o incentivo para apenas lucrar não anda junto de um propósito motivador, coisas ruins começam a acontecer. Às vezes ruins eticamente, mas acontecem coisas realmente ruins também, péssimas! Como produtos de baixa qualidade. Serviços toscos. Lugares pouco inspiradores para se trabalhar. Enquanto o incentivo para lucrar for a coisa mais importante e estiver distante de propósitos motivadores, as pessoas não farão bons trabalhos. Mais e mais organizações estão percebendo isso, alterando as noções do que é lucro e do que é propósito.

Acho que, na verdade, isso promove algo interessante. As empresas que estão prosperando — as lucrativas, as sem fins lucrativos ou as que estão no meio disso — têm o entusiasmo do propósito motivador. Deixe-me dar alguns exemplos. O fundador do Skype disse: “Nosso objetivo é ser disruptivo na causa de tornar o mundo um lugar melhor”. Ótimo propósito. Este é do Steve Jobs: “Eu quero reverberar no Universo”. Esse é o tipo de coisa que, quando alcança você, o faz ir correndo para o trabalho. Eles são maximizadores de propósitos, não apenas de lucro.

Penso que a ciência nos mostra que, se dermos importância profunda à mestria, todos vamos querer ter autonomia. Acho que o grande passo aqui é começarmos a tratar as pessoas como humanos e não achar que são cavalos — lentos, pequenos e cheirando um pouco melhor que equinos de verdade. Precisamos deixar para trás a ideologia da cenoura pendurada à frente e olhar para a ciência para construir organizações, trabalhar e viver melhor.

Isso também nos ajudaria a fazer do nosso mundo um lugar um pouco melhor.

Fonte: https://www.linkedin.com/pulse/surpreendente-verdade-sobre-o-que-nos-motiva-rafa-spoladore?trk=eml-b2_content_ecosystem_digest-recommended_articles-51-null&midToken=AQFo51dCuEGWXA&fromEmail=fromEmail&ut=1f3Le3oyJCJ741  

Data: 04/01/2016

Por que os melhores líderes têm convicção?

A convicção é um traço incrivelmente valioso nos líderes e, ainda assim, cada vez mais raro. Os líderes convictos são uma espécie em extinção porque nossos cérebros estão programados para reagir às incertezas com medo. Com o aumento da incerteza, o sistema límbico (responsável pelas emoções) assume o controle cerebral, e esse processo gera ansiedade e pânico.

Essa peculiaridade do cérebro funcionava muito bem eras atrás, quando os homens das cavernas desbravavam zonas desconhecidas e não sabiam quem ou o que os esperava pelo caminho. O excesso de cautela e medo garantia a sobrevivência, mas hoje a situação é outra. Como não evoluiu, esse mecanismo é um obstáculo no atual contexto dos negócios. Nesse novo cenário a incerteza é uma constante, e é necessário tomar decisões importantes todos os dias com o mínimo de informação.

O desejo da certeza

Nós desejamos ter a certeza. Nossos cérebros são tão mecanizados para a certeza que o subconsciente pode monitorar e armazenar mais de dois milhões de dados, todos usados pelo cérebro para prever o futuro. Essa função não é algo meramente complementar: trata-se do objetivo principal do neocórtex, que compõe 76% da massa total do cérebro.

Nossos cérebros nos recompensam pela certeza. Se nossos ancestrais nômades se preocupavam com o local onde buscar sua próxima refeição, resolver esse problema resultaria em altos níveis de dopamina no cérebro, além da saciedade do estômago. Você tem a mesma sensação quando ouve uma música com um padrão previsível de repetição ou quando termina de montar um quebra-cabeça. Atividades previsíveis satisfazem nosso desejo de certeza.

Uma grande liderança requer convicção

Nos ambiente de negócios, tudo muda tão rapidamente que as pessoas não sabem ao certo o que vai acontecer no próximo mês, e muito menos no próximo ano. A incerteza exige muita energia mental e, consequentemente, as pessoas ficam menos eficazes no trabalho.

O cérebro percebe a incerteza como uma ameaça, o que provoca a liberação de cortisol, um hormônio do estresse que perturba a memória, debilita o sistema imunológico e aumenta o risco de pressão alta e depressão. Nenhum líder quer que sua equipe passe por isso.

Líderes convictos proporcionam um ambiente de segurança para todos. Quando um líder está absolutamente convencido de ter escolhido o melhor curso de ação, todos que o seguem absorvem inconscientemente essa convicção e o estado emocional gerado por ela. Os responsáveis por essa resposta involuntária são os neurônios-espelho. Eles refletem o estado emocional de outras pessoas, principalmente o das pessoas a quem recorremos quando precisamos de orientação, e isso explica nosso conforto ao lidarmos com líderes convictos.

Os líderes convictos nos mostram que o futuro é certo, e que todos estamos seguindo a direção certa, e essa convicção é neurologicamente compartilhada por todos.

Quando os líderes têm convicção, o cérebro das outras pessoas pode relaxar e, digamos, se concentrar no que precisa ser feito. Quando as pessoas se sentem mais seguras em relação ao futuro, elas ficam mais felizes e fornecem um trabalho de melhor qualidade.

Um líder que consegue demonstrar convicção terá mais sucesso, e consequentemente todos com quem ele trabalha serão bem-sucedidos. Ampliar seu senso de convicção é mais fácil do que você imagina. Para comprovar isso, veja os traços a seguir que marcam líderes com grande convicção.

Eles são fortes (e não severos). A força é uma qualidade importante em um líder com convicção. Antes de decidir confiar em uma liderança, as pessoas vão esperar para ver se o líder é forte. Elas precisam investir a coragem no líder. Elas precisam de alguém que possa tomar decisões difíceis e prezar pelo bem do grupo. Elas precisam de um líder que as oriente quando houver dificuldades. As pessoas ficam muito mais propensas a mostrar sua própria força quando o líder faz o mesmo, mas vários líderes confundem força com dominação, controle e severidade. De alguma forma, eles acham que assumir o controle e pressionar as pessoas vai inspirar um público fiel. Força não é algo a se impor às pessoas, mas sim algo que se conquista demonstrando-a ocasionalmente diante das adversidades. Só assim as pessoas confiarão o bastante para seguir você como líder.

Elas sabem quando confiar nesse instinto. Nossos ancestrais confiavam na intuição (no instinto) para sobreviver. Como muitos de nós deixaram de enfrentar decisões de vida ou morte todos os dias, temos que aprender a usar esse instinto para benefício próprio. Muitas vezes cometemos o erro de não seguir nosso próprio instinto, ou vamos longe demais na direção contrária e impulsivamente nos dedicamos a uma situação, confundindo pressupostos com instintos. Os líderes convictos reconhecem e abraçam o poder de seus instintos, além de contarem com algumas estratégias comprovadas para fazer isso com sucesso:

Eles reconhecem seus próprios filtros. Eles conseguem identificar quando estão sendo excessivamente influenciados pelas próprias suposições e emoções ou pela opinião de outras pessoas. Sua capacidade de descartar as sensações que não são intuitivas os ajuda a se concentrar.

Eles confiam na intuição, e o instinto é algo que não se pode forçar. Nossa intuição funciona melhor quando não estamos nos cobrando uma solução. Albert Einstein disse que tinha suas melhores ideias enquanto navegava; quando Steve Jobs era desafiado por um problema difícil, ele saía para caminhar.

Ambos deixaram um legado. Os líderes convictos sabem investir tempo na prática da intuição. Eles começam ouvindo seus instintos para as pequenas atividades e vendo como se saem. Aos poucos, eles aprendem se podem ou não confiar quando surge algum desafio maior.

Além disso, eles são implacavelmente positivos. Os líderes convictos veem um futuro mais brilhante com muita clareza, e eles têm energia e entusiasmo para garantir que todos também o vejam. Sua certeza nos bons resultados é contagiante. Embora possa parecer natural, os líderes convictos sabem como acionar a positividade diante das complicações. Os pensamentos positivos silenciam o medo e os pensamentos irracionais concentrando a atenção do cérebro em algo totalmente livre de estresse. Quando tudo vai bem e o clima é bom, fazer isso é relativamente fácil. No entanto, quando você se estressa para tomar uma decisão difícil e sua mente é invadida por pensamentos negativos, isso pode ser desafiador. Os líderes convictos aprimoram essa habilidade.

Eles estão confiantes (e não arrogantes). Somos atraídos pelos líderes confiantes porque a confiança deles nos contagia e nos ajuda a acreditar que muitas coisas boas estão por vir. Como líder, o truque é nunca misturar sua confiança com arrogância e petulância. Ser confiante é ter paixão e acreditar na sua capacidade de realização. No entanto, quando sua confiança perde o contato com a realidade, você começa a achar que pode realizar o impossível e que pode ter feito coisas que você não fez. E de repente, o problema está em você. O resultado dessa arrogância é a perda de credibilidade.

Líderes confiantes também são humildes. Eles não deixam que a posição de autoridade e as realizações pessoais os façam sentir-se melhores do que os outros. Como isso, eles não hesitam em fazer o trabalho sujo quando necessário nem pedem que seus subordinados façam qualquer tarefa que eles mesmos não fariam.

Eles aceitam o que não podem controlar. Todos nós gostamos de estar no controle. Afinal, as pessoas que se sentem à mercê de quem as cerca nunca vão muito longe na vida. Porém, esse desejo de controle pode ser prejudicial quando você interpreta tudo o que não pode controlar ou tudo que é desconhecido como um fracasso pessoal. Os líderes convictos não têm medo de reconhecer o que está fora do controle. Sua convicção vem de uma crença inabalável na capacidade de controlar o que está ao seu alcance. Eles não imaginam a situação como melhor ou pior do que ela é, mas analisam os fatos como eles realmente são, sabendo que o único fator que realmente está sob controle é o processo pelo qual tomam suas decisões. Essa é a única maneira racional de lidar com o desconhecido e a melhor forma de manter os pés no chão.

Eles são modelos de comportamento (não pregadores). Líderes convictos inspiram confiança e admiração por meio de ações, e não apenas de discursos. Muitos líderes falam que algo é importante para eles, mas líderes convictos demonstram essa importância todos os dias por meio da prática. Falar incansavelmente sobre o comportamento que você quer ver nas pessoas tem muito menos impacto do que demonstrar esse comportamento em suas atitudes.

Eles são emocionalmente inteligentes. O sistema límbico (responsável pelas emoções no cérebro) responde à incerteza com uma reação instintiva de medo, e o medo inibe a capacidade de tomar boas decisões. Os líderes convictos sabem se precaver contra esse medo e o inibem assim que ele começa a surgir. Com isso, eles podem contê-lo antes de perderem o controle. Depois de estarem cientes do medo, eles rotulam todos os pensamentos irracionais que tentam intensificar como medos irracionais ­(irreais)­, e o medo desaparece. Depois disso, eles conseguem se concentrar com mais precisão e racionalidade nas informações que têm em mãos. Durante esse processo, eles devem se lembrar de que uma parte primitiva do cérebro está tentando assumir o controle, enquanto a parte lógica precisa estar no comando. Em outras palavras, eles pedem que o sistema límbico se acalme e aquiete até que o problema coloque as garras de fora.

Eles não hesitam. Hesitações e questionamentos duvidosos aumentam ainda mais o estresse e a preocupação, e seu pensamento não deve dar espaço a isso, pois você já estabeleceu bons planos de contingência. A situação pode seguir em um milhão de direções diferentes, e quanto mais tempo você desperdiça se preocupando com as possibilidades, menos tempo você tem para se concentrar nas ações que o acalmam e mantém o estresse sob controle. Líderes convictos sabem que as hesitações só os levarão a lugares que eles não querem ou não precisam ir.

Eles estão dispostos a se sacrificar pela equipe. Os líderes convictos farão de tudo pela equipe e, aconteça o que acontecer, eles a protegerão. Eles não tentam transferir a culpa nem deixam de reconhecer suas próprias falhas. Eles nunca têm medo de cortar o mal pela raiz e ganham a confiança das pessoas por meio da proteção que oferecem. Os líderes convictos se mostram dispostos a receber desafios, críticas e pontos de vista diferentes dos seus. Eles sabem que um ambiente em que as pessoas têm medo de falar, dar opiniões e fazer boas perguntas está fadado ao fracasso.

Conclusões

A convicção faz as pessoas perceberem que o trabalho delas é importante. Elas sabem que, se concentrarem toda a energia e a atenção em uma determinada direção, haverá bons resultados. Acreditar nisso faz mais do que deixar as pessoas à vontade: trata-se de criar uma profecia pessoal e realizável de sucesso.

Você já trabalhou para um líder convicto? Ele despertou o que há de melhor em você? Compartilhe suas opiniões na seção de comentários abaixo para que eu também aprenda com você, assim como você aprendeu comigo.

SOBRE O AUTOR:

Dr. Travis Bradberry é o coautor premiado do bestseller Emotional Intelligence 2.0 (Inteligência Emocional 2.0) e cofundador da TalentSmart, maior provedora do mundo de testes e treinamento de inteligência emocial,  atuando em mais de 75% das empresas da Fortune 500. Seus livros mais vendidos foram traduzidos para 25 idiomas e estão disponíveis em mais de 150 países. Dr. Bradberry já fez publicações ou escreveu para vários canais, como Newsweek, TIME, BusinessWeek, Fortune, Forbes, Fast Company, Inc., USA Today, The Wall Street Journal, The Washington Post e The Harvard Business Review.